作業範囲・体制・リスク対応を計画する

結論：計画で決める4つのこと

プロジェクトの計画では、次の4つを決める。

1. 範囲：何を作り、何を作らないか（スコープマネジメント・WBS）
2. 体制：誰が関わり、誰が責任を持つか（ステークホルダ・RACIチャート）
3. 連絡：情報をどう届けるか（プッシュ型・プル型）
4. リスク：起きたら困ることにどう備えるか（回避・低減・移転・保有、コンティンジェンシ計画）

出題が多いのは WBS と リスク対応の分類 の2つ。この2つを厚めに解説する。

スコープマネジメント：目的と範囲をはっきりさせる

スコープとは、プロジェクトが作る成果物と、そのための作業の範囲のこと。スコープマネジメントは、プロジェクトの目標・成果物・要求事項・境界（どこまでやるか）を明確にし、その範囲を管理し続ける活動を指す。要件定義で「今回のスコープ外」と線を引くのと同じ考え方。

JIS Q 21500（プロジェクトマネジメントの手引）のスコープ群には、範囲を定める「スコープの定義」に加え、変更を管理する「スコープのコントロール」も含まれる。スコープのコントロールの目的は、範囲の変更によって生じる影響のうち、機会となるものを最大化し、脅威となるものを最小化すること。

試験での問われ方：「機会を最大化・脅威を最小化」という言い回しに引っ張られて、リスク群を選ばせる。ただし文に「目標や成果物などの変更によって生じる」とあれば、それはスコープの変更管理の話。コスト（費用）・タイム（日程）・リスクのマネジメントと混同させる選択肢も定番。

WBS：作業を階層的に分解する（最頻出）

WBS（Work Breakdown Structure）は、プロジェクトの成果物と作業を階層的に細かく分解し、管理できる大きさにしたもの。最下層の単位をワークパッケージと呼び、ここで担当・工数・費用を見積もれるようになる。

たとえば引っ越しなら「引っ越し」→「荷造り」→「キッチン」→「食器の箱詰め」と分解していく。この木の図そのものが WBS で、「食器の箱詰め」がワークパッケージにあたる。

flowchart TD
  A["販売管理システム開発"] --> B["要件定義"]
  A --> C["設計"]
  A --> D["テスト"]
  C --> C1["画面設計（ワークパッケージ）"]
  C --> C2["DB設計（ワークパッケージ）"]

試験では、WBS とほかの道具・プロセスの区別が問われる。

試験での問われ方：「バー」「順序」「クリティカルパス」「費用の最適化」「工数・コスト」という語が入った選択肢はすべて WBS ではない。「階層的」「細分化」「要素分解」が入った選択肢を選ぶ。

ステークホルダ：利害関係者は社外や不利益を受ける人も含む

ステークホルダとは、プロジェクトに影響を与える、または成果から影響を受ける利害関係者全般のこと。組織の内部か外部かは問わない。直接参加しているかどうかも、個人か団体かも問わない。成果で利益を得る人だけでなく、不利益を受ける人も含む。

試験での問われ方：「内部に限る」「直接参加に限る」「個人として特定できる必要がある」のように範囲を狭める限定をつけた選択肢は誤り。

RACIチャート：責任の分担表

RACIチャートは、作業（アクティビティ）ごとに、各メンバの役割を4文字で示した表。

解くときは、まず各行の R と A の人数を数え、条件に合わない行を探す。次に、その行を直す変更で、ほかの行を壊さないものを選ぶ（例題で手順を示す）。

プッシュ型・プル型コミュニケーション

コミュニケーションの手段は、情報が「どちらから動くか」で3種類に分かれる。

試験での問われ方：メールや FAX（プッシュ型）を選ばせるのが定番のひっかけ。テレビ会議はプッシュ型でもプル型でもなく、インタラクティブ型である。

組合せ nC2：打合せ・顔合わせの回数

n 人が1対1で全員と1回ずつ会うときの回数は、n 人から2人を選ぶ組合せになる。

nC2 = n ×（n − 1）÷ 2

A さんと B さんの打合せは、B さんと A さんの打合せと同じ1回なので、2で割る。割り忘れると順列（並び順まで区別した数）になり、答えが2倍になる。

• 16人の総当たり：16 × 15 ÷ 2 = 120回。1回0.5時間なら 120 × 0.5 = 60時間（120 を時間として答えるのはひっかけ）
• 「何回増えるか」と聞かれたら、増員後 − 増員前を計算する（例題1）

同じ組合せの考え方は、格子状の道の最短経路を数える問題にも使える。道の途中に通過点がある場合は、区間ごとに数えて掛け算する（例題3）。

リスク対応の4分類（最頻出）

リスク対応は回避・低減・移転・保有の4つに分かれる。PMBOK（米国 PMI のプロジェクトマネジメント知識体系）では呼び名が変わるので、対応表で覚える。

自動車保険にたとえると、事故の損害を保険会社に肩代わりしてもらうのが「移転」。運転をやめるのが「回避」、安全運転支援装置をつけるのが「低減」、少額のこすり傷なら自腹で済ませるのが「保有」にあたる。

PMBOK には、良いリスク（好機）への戦略も別にある。

リスクコントロールとリスクファイナンシングの区別も問われる。

コンティンジェンシ計画

コンティンジェンシ計画は、「この条件が起きたら、この対応をとる」とあらかじめ決めておき、その条件になったときだけ実行する対応策の計画。資源・品質・コミュニケーションの計画と取り違えさせる選択肢が出る。