プロジェクトマネジメントの用語
全78語。
ある時点までに実際に費やしたコスト。
⚠ EV と比べるとコストの良し悪し（CV ＝ EV − AC）が分かる。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
プログラム規模などを計算式に入れて、工数や期間を見積もるモデル。
⚠ 式で計算する点が、表を引いて積み上げる標準タスク法と違う。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
クリティカルパスを求め、工期短縮に掛かる費用が最小になる作業を選ぶ技法。
⚠ PERT は日程を組むことが中心で、CPM は日数と費用のトレードオフまで扱う。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
実際に完了した作業を、予算上の単価で金額に換算したもの。
⚠ AC（実際に使ったお金）と混同しやすい。EV は終わった仕事の価値、AC は払った額。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
進捗を金銭価値に換算し、コストとスケジュールの両方の効率を評価するプロジェクト管理手法。
⚠ 管理対象は「コストとスケジュール」で、品質・リスクは含まない。クリティカルパス法（日程）、ファンクションポイント法（規模の見積り）、モンテカルロ法（確率シミュレーション）とは別物。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
先行作業が終了したら、後続作業を終了できる関係。
⚠ SF（先行の開始→後続の終了）と取り違えやすい。FF は先行も後続も「終了」が条件。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
先行作業が終了したら、後続作業を開始できる関係。
⚠ SF（開始-終了）と文字が逆。名前は先行側→後続側の順に読む。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
計画・実行・評価・改善を繰り返して業務を良くしていく手法。
⚠ CはCheck（評価）で、ControlやChangeではない。AはAct（改善）。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
作業の順序と所要時間をアローダイアグラムで表し、日程を計画・管理する技法。
⚠ 回帰分析・時系列分析・線形計画法は、データ分析や最適化の手法で日程計画の技法ではない。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
組織内のプロジェクトを横断的に支援し、マネジメント能力や品質を高める専門組織。
⚠ 「専門組織を設ける」という選択肢はPMOの説明で、プログラムマネジメントではない。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
ある時点までに終わっている予定だった作業の予算額。
⚠ EV は実際に終わった分の金額で、PV は予定の分の金額。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
作業ごとに各メンバの役割を R・A・C・I で示す責任分担表。
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
先行作業が開始したら、後続作業を終了できる関係。
⚠ FS と文字が逆。「〇〇の開始から…△△を終了」なら SF。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
SPI ＝ EV ÷ PV、CPI ＝ EV ÷ AC で、どちらも1未満なら計画より悪い。
⚠ 差異（引き算）と効率指数（割り算）の違い。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
先行作業が開始したら、後続作業を開始できる関係。
⚠ FS と違い、先行が終わるのを待たない。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
SV ＝ EV − PV で負なら進捗の遅れ、CV ＝ EV − AC で負ならコストの超過を表す。
⚠ EV − PV（日程）と EV − AC（お金）の取り違えに注意。SV が負というだけでは「完了が遅くなる」とまでは言えない。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
成果物と作業を階層的に分解し、管理できる大きさまで細分化したもの。
⚠ PERT は作業の順序とクリティカルパス、ガントチャートは横棒の日程表。「階層」「細分化」とあれば WBS
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
作業を矢印、作業の区切りを結合点で表し、作業の順序と日数を示す図。
⚠ ガントチャートは横棒で日程を示す表。順序関係を矢印で表すのがアローダイアグラム。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
作業を矢印、作業の区切りを結合点で描き、順序と日数を表した図。
⚠ プレシデンスダイアグラムは作業を箱で描く。矢印が作業ならアロー、箱が作業ならプレシデンス。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
作業を矢印、作業の区切りを丸で表したネットワーク図で、作業の順序関係・所要日数・余裕日数・クリティカルパスが分かる。
⚠ ガントチャートは予定と実績の比較が得意で、順序関係は表せない。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
設計・製造・テストなどの工程を、前の工程が終わってから順番に進める開発モデル。
⚠ 工程が重ならないので、全体の期間は工程ごとの期間の合計になる。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
作業ごとに実施期間を横棒で描き、開始・終了の予定と実績や仕掛かり中の作業を一目で見せる工程管理図。
⚠ アローダイアグラムと混同しやすい。順序関係・余裕日数・クリティカルパスが分かるのはアローダイアグラムで、ガントチャートでは分からない。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
クリティカルパス上の作業に人員や残業などの資源を追加し、所要期間を縮める技法。
⚠ ファストトラッキングは資源を足さず、作業を並行させて縮める。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
開始から終了までの経路のうち最も時間が掛かる経路で、ここが遅れると全体が遅れる。
⚠ 要員追加の問題では、クリティカルパスの長さがそのまま答えになるとは限らない。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
開始から終了までで所要日数の合計が最長の経路。この上の作業が遅れると全体工期が延びる。
⚠ 最短の経路ではない。「最少所要日数」はクリティカルパスの日数。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
あらかじめ定めた条件が起きたときにだけ実行する対応策を、事前に決めておく計画。
⚠ 資源計画・品質計画・コミュニケーション計画の決定事項と取り違えさせる選択肢が出る
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
プロジェクトで作る成果物と、そのために行う作業の範囲。
⚠ スコープの定義は計画プロセス群に属する。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトが作る成果物と、そのために行う作業の範囲。
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
プロジェクトの目的・成果物・境界を明確にし、範囲の変更を管理し続ける活動。
⚠ リスクマネジメントと混同しやすい。「目標や成果物の変更による影響」の管理はスコープ側（スコープのコントロール）に入る
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
プロジェクトに影響を与えたり、影響を受けたりする利害関係者。
⚠ コストを変えずに成果物へ影響を与えられる度合いは開始時が最大。完了直前ではない。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトに影響を与える、または成果から利益や不利益を受ける、組織内外の利害関係者全般。
⚠ 「内部だけ」「直接参加者だけ」「個人だけ」と限定したら誤り
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
プログラムの規模を行数で数える単位で、kステップは1,000ステップ。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
アローダイアグラムで順序関係だけを表す、日数0の作業（破線の矢印）。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
順序関係だけを表す日数0の破線の矢印。計算では日数0の矢印として扱い、矢印の先の結合点は入ってくる全矢印の最大値をとる。
⚠ 普通の作業と違って日数も資源も持たないが、計算から外してはいけない。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
作業の進捗状況と予算の消費状況を関連付けて、時間の推移を折れ線で示す図。
⚠ 「計画と実績を帯状に対比」はガントチャート、「関与する人と責任をマトリックスで示す」は責任分担マトリックス。キーワードは「予算」と「折れ線」。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
項目を出現頻度の大きい順に棒グラフで並べ、累積比率を折れ線で重ねて、重点的に対策すべき問題を絞り込む図。
⚠ 管理図は時系列で並べ、パレート図は大きさの順に並べる。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
データをいくつかの区間に分け、区間ごとの個数を棒グラフにして、ばらつきの分布を見る図。
⚠ パレート図は項目別で大きさの順に並べる。ヒストグラムは数値の区間順に並べる。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
本来は順番に行う作業を並行して進め、期間を縮める技法。
⚠ クラッシングは資源を足す。並行化なら FT、増員なら クラッシング。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
入出力やファイルなどの機能の数と複雑さを点数化し、システムの規模を見積もる方法。
⚠ 標準タスク法は作業の積み上げ。FP法は利用者から見た機能の量を数える。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
送り手が特定の相手に情報を送り届ける方式（メール・FAX など）。
⚠ プル型は受け手が取りに行く方式。テレビ会議や電話はインタラクティブ型
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
受け手が必要なときに自分で情報を取りに行く方式（イントラネットサイト・ポータルなど）。
⚠ 電子メールはプッシュ型。「置いておいて見に来てもらう」ならプル型
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
作業を箱で描き、箱どうしの依存関係を FS・SS・FF・SF で表す図法。
⚠ アローダイアグラムと違ってダミー作業が要らない。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
関連する複数のプロジェクトを連携・統合して管理し、組織の戦略を実現する考え方。
⚠ PMOは支援のための専門組織。プログラム言語の「プログラム」とも無関係。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
始まりと終わりがあり、独自の成果物を作るための一時的な活動。
⚠ 定常業務は終わりがなく同じ成果物を反復して作る。有期性と独自性の両方を持つものだけがプロジェクト。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトの開始から終了までの一連の段階。
⚠ 終盤ほどリスクは減り、変更コストは増える。両者の向きを逆に覚えないこと。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトの存在を正式に認め、目的やPMの権限を記した文書。
⚠ 立上げで作る。計画で作るスコープ記述書と混同しない。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトの作業を立上げ・計画・実行・監視・コントロール（管理）・終結の5つに分けたまとまり。
⚠ ライフサイクルの「段階」とは別物。プロセス群は段階をまたいで繰り返される。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
パフォーマンスを評価するときに照らし合わせる、承認済みの参照基準。
⚠ 作業の塊（ワークパッケージ）、進捗のチャート群（ダッシュボード）、測定方法の記述（測定指標）とは別物。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
組織が抱えるプロジェクトやプログラム全体に対し、投資先と優先順位を決める管理。
⚠ プログラムは「関連する複数プロジェクトを統合して価値を出す」、ポートフォリオは「全体から選ぶ」。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
プロジェクトの重要な節目（締切・判断点）に置く印で、節目に着目して管理するために使う。
⚠ 作業ごとの期間を描くのはガントチャート。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
損失が出たときに資金面で備える対応で、保険による移転や、準備金の積立てによる保有などがある。
⚠ リスクコントロール（回避・低減）は発生や被害そのものを抑える対応。設備や新システムへの投資はこちら
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
保険や外部委託によって、損失の負担を第三者へ移したり分け合ったりする対応。
⚠ PMBOK では「転嫁」と呼ぶ。好機の戦略の「共有」とは別物
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
リスクの原因そのものをなくすため、活動や対象をやめたり変えたりする対応。
⚠ 低減は続けたまま確率や被害を下げる対応。「廃止」「中止」なら回避
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
リスクが起きる確率か、起きたときの被害を小さくする対応。
⚠ 資金を投入する対策でも、被害を抑える設備への投資なら低減（コントロール）であり、ファイナンシングではない
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
特別な対策を取らず、リスクを受け入れる対応。
⚠ PMBOK では脅威にも好機にも使える戦略（本試験の選択肢では、受容だけが両方に当てはまる）。活用・強化・共有は好機専用
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
WBS の最下層にある作業の単位で、担当・工数・費用を見積もれる大きさのもの。
⚠ アクティビティは、ワークパッケージを完了するために必要な具体的作業で、ワークパッケージをさらに分解したもの
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
実績を測定して計画とのずれを把握し、是正するプロセスのまとまり。
⚠ 実行群は作業そのもの。こちらは作業をチェックして直す側。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
管理図の上下に引く線で、データがこの線の外に出たら工程に異常が起きたと判断する目安。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
進捗管理など、作業そのものを管理するために掛かる工数。
⚠ 割合で与えられたら、何に掛けるか（レビューを含むか）を問題文で確認する。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
品質データを時系列の折れ線で描き、管理限界線の内側に収まっているかで工程が安定しているかを判断する図。
⚠ パレート図（大きい順の棒＋累積の折れ線）、特性要因図（魚の骨）、ヒストグラム（区間ごとの個数）と混同させる。キーワードは「時系列」と「管理限界」。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
スコープや日程、コストを決め、ベースラインを確定するプロセスのまとまり。
⚠ ベースラインを「確定する」のは計画群。ベースラインと「比べる」のは監視・コントロール群。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
アローダイアグラムで作業の開始・終了の時点を表す○。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
作業の総量を、人数×時間（人日・人月）で表したもの。
⚠ 期間と混同しやすい。工数は作業量、期間はカレンダー上の長さで、工数÷要員数＝期間。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
全体工数を工程ごとに配分する割合。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
計画に従って作業を遂行するプロセスのまとまり。
⚠ 品質保証の実施はここに入る。名前に引きずられて計画や監視に入れないこと。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
実際にその作業を行う役割で、1つの作業に1人以上置く。
⚠ A（説明責任）は結果に責任を持つ承認者で、1つの作業にちょうど1人
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
プロジェクトを正式に完了させ、教訓をまとめるプロセスのまとまり。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
1人が1か月でこなす作業量を1とする工数の単位。
⚠ 人日と取り違えると桁がずれる。答えの単位を必ず確認する。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
1人が1日でこなす作業量を1とする工数の単位。
⚠ 人月との換算は問題文の「1か月当たり◯日」を使う（例：20日なら20人日＝1人月）。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
作業量の単位で、1人が1日（1か月）働いた分の量。
⚠ 「10人で3日」も「30人で1日」も30人日。人数と期間に分けるときは割り算する。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
1人が単位時間にこなせる作業量（本/人日、kステップ/人日など）。
⚠ 予定の生産性と実績の生産性。進捗が遅れているときの残り作業は実績の値で計算する。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
作業の結果に最終的な責任を持ち、承認する役割で、1つの作業に1人だけ置く。
⚠ R（実行責任）は手を動かす人で、複数人いてもよい
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
n 人から順序を区別せずに2人を選ぶ数で、n ×（n − 1）÷ 2 で求める。
⚠ 順列は並び順も区別するので2で割らない。総当たりの回数は組合せを使う
作業範囲・体制・リスク対応を計画する
同じ成果物を継続的・反復的に生産して提供する業務。
⚠ 「期間限定のチーム」「独自の創造」「目的達成で終了」はどれもプロジェクト側の特徴。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
結果（特性）とそれに関係する原因を、魚の骨の形に整理した図。
⚠ 管理図・パレート図と並べて出される。キーワードは「魚の骨」と「原因と結果」。
進捗を図表で見える化し、遅れを数値で測る
過去にない固有の成果物やサービスを生み出す性質。
⚠ 反復的な生産は定常業務の特徴。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
作業を1日短縮するために増える費用。
⚠ 最小の作業を選ぶのは、クリティカルパス上の作業に限ってから。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
作業をタスクに分け、タスクごとの標準作業日数を積み上げて工数を見積もる方法。
⚠ ファンクションポイント法は機能の数と複雑さを点数化する方法。積み上げる対象が「作業」か「機能」かで見分ける。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
過去の実績などから決めた、タスク1単位当たりの目安の工数。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
明確な開始と終了がある性質。
⚠ 独自性と対で問われる。プロジェクトは有期性と独自性の「両方あり」が正解。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
その作業が遅れても、全体工期が延びない日数。クリティカルパス上の作業は余裕0。
アローダイアグラムで日程を組み、工期を縮める
作業に同時に割り当てる人数。
⚠ 工数÷期間で求め、「少なくとも何人」なら端数は切り上げる。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する
プロジェクトを正式に開始・承認するプロセスのまとまり。
⚠ プロジェクト憲章の作成とステークホルダの特定はここに入る。計画ではない。
プロジェクトとは何か：定義・ライフサイクル・プロセス群
3回掛けるとその数になる数で、1/3乗と同じ。
⚠ 1/3を掛ける（÷3）こととは別物。4,096の立方根は16で、4,096÷3ではない。
工数を見積もり、要員数と期間を計算する