経営戦略マネジメントの用語
全109語。
グラフが直線になる関係で、価格が1単位変わるごとに需要が一定量ずつ変わる。
⚠ 比例（価格が0のとき需要も0）と混同しやすい。需要が0になるのは価格3,000円の点なので、比例として計算してはいけない。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
顧客・競合・自社の3つの視点から事業環境を分析する手法。
⚠ バリューチェーン分析（自社の活動を分解する手法）。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
荷主企業の物流業務を第三者が一括して請け負うこと。
⚠ EMSは製造の受託、3PLは物流の受託。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
4P を買い手の視点で言い換えた4要素（顧客にとっての価値・顧客の負担・利便性・対話）。
⚠ 対応の取り違えに注意。Product↔Customer Value、Price↔Cost、Place↔Convenience、Promotion↔Communication。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
マーケティングミックスを構成する、売り手から見た4つの要素（製品・価格・場所・販売促進）。
⚠ 4C は同じ4要素を買い手の視点で言い換えたもの。「売り手＝P、買い手＝C」と覚える。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
アプリケーションをネットワーク経由で利用者に提供する事業者・サービス。
⚠ 製造とは無関係。EMSの選択肢に並ぶダミー。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
コールセンターや経理など、自社の業務プロセスの一部を外部の専門業者に委託すること。
⚠ ファブレスは「製造」の委託。物流やコールセンターの委託はファブレスではない。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の4視点から、戦略を目標とアクションプランに落とし込む手法。
⚠ SWOT分析。4視点の中身が「財務・顧客…」ならBSC。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
4C の1つで、Promotion（販売促進）を顧客の側から見た「企業とのやり取り」。
⚠ Convenience と混同しやすい。宣伝・呼びかけ＝対話、と連想する。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
4C の1つで、Place（流通・場所）を顧客の側から見た「買いやすさ」。
⚠ Communication と頭文字が同じで紛らわしい。場所＝便利さ、と連想する。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
4C の1つで、Price（価格）を顧客の側から見た「支払う負担」。
⚠ Customer Value と取り違えやすい。価格に対応するのは負担（Cost）。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
顧客情報を社内の全窓口で共有してサービスを高め、顧客ロイヤルティの獲得と顧客生涯価値の最大化を図る考え方・仕組み。
⚠ SCM（在庫・供給の連鎖）、ERP（経営資源の統合管理）、MRP（資材の発注計画）、POS（販売時点の情報）と並ぶ。「顧客」「ロイヤルティ」「生涯価値」があれば CRM。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
最終目標を達成するために決定的に効く要因。
⚠ KPI と混同しやすい。CSF は「何をするか」、KPI はそれを測る具体的な数値。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
4C の1つで、Product（製品）を顧客の側から見た「得られる価値」。
⚠ Cost（顧客の負担）と入れ替えるひっかけがある。Product は Value、Price は Cost。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
他メーカから委託を受けて、電子機器の製造（設計を含むこともある）を専門に行うサービス。
⚠ ファブレス（製造設備をもたず企画・設計）と正反対。対象が半導体ならファウンドリ。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
企業全体のヒト・モノ・カネなどの経営資源を統合的に計画・管理して、経営を効率化する手法。
⚠ CRM の誤答として「経営資源を有効かつ総合的に計画して管理」の形で出る。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
組織が最終的に達成したいゴールを表す数値目標。
⚠ KPI と混同しやすい。KGI は最終結果、KPI はその途中経過を測る数字。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
成功要因が計画どおり進んでいるかを測る、具体的な数値目標。
⚠ KGI と混同しやすい。「〇日以内」「〇%以内」のような途中経過の数字は KPI。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
他社を合併・買収して、その技術・ノウハウ・人材などの経営資源を獲得し活用すること。
⚠ コアコンピタンス（自社の強みに集中）、ベンチマーキング（他社と比較）、PPM（資源配分の分析）と区別。キーワードは「他社の経営資源を獲得」「短期間で新規事業」。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
社員が上司と相談して自分の目標を決め、自分で達成度を管理する人事の仕組み。
⚠ KGI・CSF・KPI の階層と並べてひっかけに使われる。MBO は個人の評価制度の話。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
顧客の反応を確かめるのに必要な最小限の機能だけを持つ製品。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
製品の設計から製造までを受託し、相手先ブランドで供給すること。
⚠ OEMより受託範囲が広く設計も担う。「設計だけ受託し製造は相手先」はODMでもEMSでもない。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
他社のブランド名で販売される製品を製造して供給すること。
⚠ EMSは電子機器の受託製造という業態名、OEMは「相手先ブランドで供給する」取引形態に着目した言葉。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
政治・経済・社会・技術の4観点から、自社を取り巻くマクロな外部環境を分析する手法。
⚠ 税制改正は「お金」の話でも、制度変更なので経済ではなく政治（P）。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
市場成長率と市場占有率の2軸で各事業を位置付け、資源の配分を考える手法。
⚠ SWOT分析。「成長性と占有率」があればPPM。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
市場成長率と市場占有率の2つの軸で事業を4つに分け、経営資源の配分の優先順位を決める手法。
⚠ SWOT（強み・弱み・機会・脅威で環境を分析する）、アンゾフ（製品×市場で成長の方向を決める）、PLC（時期ごとの打ち手を決める）。軸に「シェア・成長率」があれば PPM。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
市場の成長率と自社の占有率など2つの軸の4マスに事業や製品を分類し、経営資源の配分を考える手法。
⚠ ポートフォリオ図は日程管理の図ではない。日程と進捗ならガントチャート。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
広告経由の売上を広告費で割った、広告費がどれだけ売上として返ってきたかを示す指標。
⚠ コンバージョン率と混同しやすい。ROAS は広告の効率、コンバージョン率は訪問者が成果に至った割合。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
調達・製造・物流・販売までの供給の流れ全体を最適に管理する手法。
⚠ 受託ビジネスではなく管理手法。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
調達・生産・在庫・物流・販売の流れ全体で情報を共有し、効率を高める経営手法。
⚠ CRM の誤答として「在庫不足による販売機会損失の削減」「サプライチェーン全体の効率」の形で出る。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
内部環境の強み・弱みと、外部環境の機会・脅威の4視点で、企業の置かれた状況を整理する手法。
⚠ BSC（財務・顧客・業務プロセス・学習と成長）やPPM（成長率×シェア）。「強み・弱み・機会・脅威」の4語がそろっていればSWOT。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
製品やサービスの機能とコストの最適な組合せを考え、価値を高める手法。
⚠ コンカレントエンジニアリングの説明問題のダミー。「機能とコスト」が目印。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
毎月の実績・累計・移動合計の3本の線で、売上の動向を分析するグラフ。
⚠ 市場占有率の表現には使わない。占有率は円グラフや帯グラフ。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
製品（既存/新規）と市場（既存/新規）の組み合わせで、事業拡大の方向を市場浸透・製品開発・市場開拓・多角化の4つに分ける枠組み。
⚠ PPM と同じく2×2の表だが、軸が「製品×市場」ならアンゾフ。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
自社の製品やブランド同士が、売上や利益を奪い合うこと。
⚠ 競合他社に売上を奪われるのは別の話。両方とも同じ会社かどうかで見分ける。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
新製品が一部の新しもの好きから一般の多数派へ広がる途中にある大きな溝。
⚠ 死の谷と並んで「新事業の障壁」系のダミー。市場の呼び名ではない。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
他社がまねしにくく、競争優位の源泉となる自社独自のスキル・技術・経営資源。
⚠ ベンチマーキング（他社と比較する）、経営理念（行動指針）、経営目標（到達目標）。「独自・まねできない」があればコアコンピタンス。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
他社がまねできない、自社独自のノウハウや技術などの中核的な強み。
⚠ ナレッジマネジメントと並べて出る。「まねのできない強みを核に」ならコアコンピタンス。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
製造原価や仕入原価、営業費などのコストに、希望するマージンを足して価格を決める方法。
⚠ ターゲットリターン価格設定も費用から考えるが、こちらは「目標販売量」と「目標利益率」を基準にする。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
技術が成熟して製品の差がなくなり、価格以外で差別化できなくなること。
⚠ 差別化戦略（他社と違う機能で価格競争を避ける）や破壊的イノベーション（後発の製品が先発の市場を衰退させる）と取り違えない。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
製品ごとの差が無くなり、価格でしか選ばれなくなること。
⚠ レッドオーシャンを説明するときに出てくる言葉。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
製品開発で設計・生産計画などの工程を同時並行で進め、開発期間を短縮する手法。
⚠ 「順に行う」は逐次型の開発。VE（機能とコストの最適化）やリバースエンジニアリング（解析して仕様を明らかにする）とも区別。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
サイト訪問者のうち、購入や申込みなどの最終成果に至った人の割合。
⚠ ROAS（広告費の回収効率）、クリック率（広告がクリックされた割合）、ページビュー（閲覧回数）は最終成果を直接示さない。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
複数の事業や製品を組み合わせることで、別々に行うより大きな成果や低いコストが得られる効果。
⚠ スケールメリットとの違いは比べる相手。「同時に作ったコスト」と「別々に作ったコストの合計」を比べる。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
同じものを多く作るほど1個あたりのコストが下がる効果。生産量が2倍のときにコストが2倍未満ならある。
⚠ シナジー効果（別の製品を一緒に作ると安くなる）。コストが増えたかどうかではなく、2倍との比較で判定する。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
目標販売量で総費用を回収し、目標とする利益率が残るように価格を決める方法。
⚠ 費用から考える点はコストプラス法と同じだが、「目標販売量」「利益率」が出てきたらこちら。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
2〜3位の企業で、リーダのシェアを奪ってトップになることを狙い、差別化戦略で攻める。
⚠ 「差別化」はチャレンジャのキーワード。専門特化（ニッチャ）と取り違えないこと。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
選択肢とその結果を木の枝のように分けて描き、最善の意思決定を探る図。交互に手を指すゲームの戦略分析にも使う。
⚠ ガントチャート＝日程管理、シンプレックス表＝線形計画法、DFD＝データの流れ。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
社内に散らばった知識やノウハウを共有し、組織全体の問題解決力を高める経営手法。
⚠ ベンチマーキング（他社と比較）、コアコンピタンス（独自の強み）と混同しやすい。「知識の共有化」ならナレッジマネジメント。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
大手が参入しにくい特定の市場に資源を集中し、専門化して高利益率や圧倒的な地位を得る企業。
⚠ 「特定化・専門化・集中」がキーワード。「差別化」だけならチャレンジャ。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
財務・顧客・内部ビジネスプロセス・学習と成長の4つの視点から、バランスよく目標を立てて業績を評価する手法。
⚠ 財務の数字だけで評価する従来の方法との違いが「4視点のバランス」。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
事業活動を主活動と支援活動に分け、どの活動で価値（利益）が生まれているかを分析する手法。
⚠ 3C・SWOT・ファイブフォースは環境や競争の分析。「主活動と支援活動」の語があればバリューチェーン。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
顧客セグメントや価値提案など9つの要素で、ビジネスモデルの全体像を1枚に整理するフレームワーク。
⚠ バリューチェーン分析は活動ごとの価値分析、PPMは事業への資源配分、BIAは業務停止時の影響分析。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
新規参入・代替品・買い手・売り手・業界内の競合という5つの競争要因から、業界の収益性を分析する手法。
⚠ SWOTの脅威。「競争に影響する要因」と書かれていればファイブフォース。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
複数の企業から半導体の生産だけを専門に請け負う製造企業。
⚠ ファブレスと逆の立場。「生産をアウトソースして設備投資を抑える」はファブレスの特徴なので注意。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
自社で工場を持たず製造を外部に委託し、企画・設計・開発・販売に集中する企業形態。
⚠ ファウンドリ・EMSは製造を請け負う側。ファブレスは頼む側で「製造設備をもたない」が目印。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
トップを狙わず、上位企業を素早く模倣して開発・広告コストを抑え、市場で生き残ることを目指す企業。
⚠ 「模倣」「コスト抑制」「存続」が出たらフォロワ。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
競争相手がまだいない未開拓の市場。
⚠ レッドオーシャンは競争が激しい既存市場。「コモディティ化した既存市場」はレッドオーシャン側。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
製品が市場に出てから消えるまでを、導入期・成長期・成熟期・衰退期に分けて、時期ごとの戦略を考える枠組み。
⚠ PPM（事業の位置づけ）と混同しない。PLC は時間の流れで見る。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
業界内外で最も優れた成果を上げている業務のやり方。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
競合や優れた企業のやり方と自社を比較してレベルを把握し、改善に活かす手法。
⚠ コアコンピタンス（自社独自の強みそのもの）。「比較」「ベストプラクティス」があればベンチマーキング。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
優れた業績を上げている他社のやり方と比較分析して、自社の改善に生かす手法。
⚠ ナレッジマネジメントは社内の知識の共有、ベンチマーキングは社外との比較。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
2つの切り口を縦軸と横軸にとり、市場での自社や自社製品の位置を表す図。
⚠ PPM も2軸だが、PPM は事業を4つのマスに分類して資源配分を考えるもの。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
製品・価格・流通チャネル・販売促進の4つの戦略を組み合わせて、製品を効果的に売る活動。
⚠ セグメンテーション（市場の細分化）、PPM（成長率×シェア）、プロダクトライフサイクル（導入期〜衰退期）と混同しやすい。「4つを組み合わせて販売」と書かれていればマーケティングミックス。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
コストに上乗せする利益の部分。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
市場シェア1位の企業。全顧客を対象にした全方位戦略で、最適シェアと利潤・名声の維持を目指す。
⚠ チャレンジャと混同しやすい。シェアを「守り、市場全体を広げる」のがリーダ、「奪う」のがチャレンジャ。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
実用最小限の製品を短期間で作り、構築→計測→学習のループで改良や方向転換を繰り返す新規事業の手法。
⚠ 「詳細な計画を厳格に遂行」「大規模な資源投入」は真逆なので不正解。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
前月末の会員のうち、当月末まで続けて残った人の割合。
⚠ 当月末÷前月末で計算すると新規会員が含まれてしまう。新規会員を引いてから割る。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
既存の製品やシステムを分解・解析して、その仕組みや仕様を明らかにすること。
⚠ 「解析して仕様を明らかにする」が目印。開発を速める手法ではない。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
顧客と良好な関係を保ち、1人の顧客から長期間にわたって安定した売上を得ることを目指す手法。
⚠ タイムセール、位置情報広告、メディアミックスの説明と並ぶ。キーワードは「良好な関係」「長期間」「安定した売上」。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
放射状の軸に複数の項目の値をとり、多角形の形で項目間のバランスを見るグラフ。
⚠ Zグラフ（売上の動向）、散布図（2つの相関）と混同しやすい。「複数の項目のバランス」ならレーダチャート。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
多くの競合がひしめき、価格競争などで消耗しやすい既存市場。
⚠ ブルーオーシャンの反対。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
成長率もシェアも高い事業。稼ぐ力は大きいが、シェアを守るための投資も大きい。
⚠ 金のなる木と違い、成長率が高いので投資が多く、手元に資金が残りにくい。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
市場の成長、競合の参入、法改正など、自社の外にあって自社では変えられない要因。SWOTの機会・脅威に当たる。
⚠ 内部環境。「市場」「参入」「法律」が主語なら外部環境。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
市場の成長など、外部環境のうち自社にとってプラスになる要因。
⚠ 強み。どちらもプラスだが、強みは自社の中、機会は自社の外。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
強力な企業の新規参入など、外部環境のうち自社にとってマイナスになる要因。
⚠ 弱み。どちらもマイナスだが、弱みは自社の中、脅威は自社の外。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
成長率は低いがシェアが高い事業。少ない投資で資金を生み出し、他の事業の資金源になる。
⚠ 花形と取り違えやすい。成長率が低い（追加の投資が要らない）ほうが金のなる木。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
売上から変動費を引いた額で、固定費の回収と利益に回る部分。
⚠ 営業利益は、限界利益からさらに固定費を引いたもの。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
販売数量に関係なく一定額かかる費用（広告費、家賃など）。
⚠ 変動費は数量に比例して増える費用。問題文で「〜は固定費とし」と指定されたら必ずその指定に従う。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
顧客が特定の企業や商品を信頼し、選び続けようとする気持ち。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
今の商品の購入者のうち、別の新商品へ乗り換える人の割合。
⚠ 割合を人数と読み違えない。人数は必ず「元の人数×割合」で出す。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
1人の顧客が、取引を始めてから終えるまでの期間に企業にもたらす利益の合計。
⚠ 1回の購入額ではなく、長い期間の合計である点がポイント。
マーケティングの基本：4P・4C と顧客との関係づくり
原材料の調達・受入れ・検品・在庫管理など、モノが会社に入ってくる側の物流活動。
⚠ 出荷物流（完成品を顧客へ届ける側の物流）。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
製品、サービス、販売促進、流通チャネルなどで他社との違いを打ち出して競う戦略。
⚠ 競争地位別戦略ではチャレンジャの基本戦略。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
2つの数値を縦軸と横軸にとって点を打ち、2つの特性の相関関係を見る図。
⚠ 支店ごとの売上の大きさの比較には使わない。大小の比較は棒グラフ。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
既存の製品を新しい市場（海外・新しい客層）に売る戦略。
⚠ 製品開発（今の市場に新しい製品を出す）。新しくなったほうの名前が付く。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
既存の市場で既存の製品の売上をさらに伸ばす戦略。広告を強めて購入回数を増やすなど。
⚠ 市場開拓（新しい市場へ出る）と取り違えやすい。「浸透」は今いる市場の話。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
その製品の市場全体が、どれだけの速さで大きくなっているかを表す割合。PPM の縦軸。
⚠ 市場占有率（自社の取り分）と取り違えやすい。成長率は市場全体の話。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
市場全体の売上のうち、自社が占める割合。PPM の横軸で、事業の強さを表す。
⚠ 過去問の図では、シェアは左ほど高い。向きに注意。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
研究開発の成果を事業にする途中で、資金などが尽きて越えられない障壁。
⚠ 市場の呼び名ではない。ブルーオーシャンの選択肢でダミーとして使われる。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
どの顧客に、どの経営資源を使い、どんな製品・サービスを提供するかという事業の範囲。
⚠ 戦略マップの説明と並べて出る。「誰に・何を・どう」なら事業ドメイン。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
競合の価格や業界の水準を参考に価格を決める方法。
⚠ 「競合」「市場で競争可能」という語があればこちらで、コストプラス法ではない。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
購買物流・製造・出荷物流・販売とマーケティング・サービスという、製品が顧客に届くまでの直接の活動。
⚠ 支援活動（人事・技術開発・全般管理など、主活動を支える活動）。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
ある価格で買われると見込まれる数量のこと。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
これまで自社の商品を買っていなかった顧客。
⚠ 既存顧客（旧商品から移ってくる人）とは表の中で別の行になっている。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
原材料から製造・販売までの流れの上流や下流にある企業を統合すること。
⚠ 水平統合は同業・同じ段階の企業との統合。製鉄メーカ＋鉄鉱石採掘会社は垂直、自動車メーカ＋軽自動車メーカは水平。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
設計から製造・販売まで全工程を自社内で持つ半導体企業の形態。
⚠ ファブレス（工場なし）・ファウンドリ（製造だけ）と違い、全部自社で行う。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
同じ業界で同じ段階にある企業同士を統合し、規模やシェアを拡大すること。
⚠ 垂直統合（上流・下流との統合）と取り違えやすい。
作る仕組みを外に頼る・速める：ファブレス・EMS・M&A
需要と利益が減り、追加の投資を控えて撤退や代替市場への進出を検討する時期。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
需要は大きいが伸びが鈍り、競争が最も激しくなって、差別化・新品種の追加・コストダウンが重要になる時期。
⚠ 成長期との区別は上のとおり。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
市場が製品の価値を理解して売上が急に伸び、製品ラインや販売経路を広げる投資が必要な時期。
⚠ 成熟期と取り違えやすい。「拡大・投資」なら成長期、「差別化・コストダウン・競争の激化」なら成熟期。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
既存の市場に新しい製品や機能を足した製品を投入する戦略。
⚠ 多角化は市場も新しくなる。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
BSC の4つの視点で、課題・施策・目標の因果関係を矢印でつないで描いた図。
⚠ ポジショニングマップ（2軸で位置）、PPM（2軸の4マスで分類）と混同しやすい。因果関係なら戦略マップ。
戦略を実行して測る：KGI・KPI・BSC と知識の共有
市場内のすべての顧客層を対象に、幅広い製品やサービスを展開する戦略。
⚠ リーダの戦略。特定化戦略（ニッチャ）の逆。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
利益がちょうど0になる売上高で、固定費÷（1−変動費率）で求める。
⚠ 損益分岐点が同じでも、分岐点を超えたあとの利益の増え方は変動費率によって違う。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
新しい製品で新しい市場に出る戦略。技術開発・業務提携・M&A などで成長の機会を求める。
⚠ 製品開発（市場は既存のまま）との違いは、市場も新しいかどうか。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
買い手がその品質をいくらと感じるかを調べて価格を決める、需要志向の方法。
⚠ コストプラス法は自社のコストが基準。「買い手」「リサーチ」と書いてあればこちら。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
一部の先進的な客にだけ売れる時期で、認知度を高めて新しい需要を開拓する。
⚠ 成長期は売上が急に伸びる。導入期のキーワードは「認知度」「特定の客層への説得」。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
製品や市場を絞り込んで専門特化し、限られた経営資源を集中する戦略。
⚠ 一言の選択肢なら「市場の特定化」が正解。垂直統合・リードタイム短縮は無関係。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
技術・人材・シェア・生産効率など、自社の中にあって自社で変えられる要因。SWOTの強み・弱みに当たる。
⚠ 外部環境。マーケットシェアは自社の成績なので内部環境。
経営環境を分析する：SWOT・PEST と自社の強み
成長率もシェアも低い事業。撤退や縮小を検討する。
⚠ 問題児との違いは成長率。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス
1個売るごとにかかり、数量に比例して増える費用。
⚠ 固定費と逆。比較問題では変動費単価×数量を出すのを忘れやすい。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
売上高に占める変動費の割合。
⚠ 損益分岐点のグラフでは費用線の傾きにあたる。縦軸の切片（固定費）と取り違えない。
価格と利益の計算：需要の式・コストプラス・損益・顧客の移り変わり
成功している企業の製品や施策を素早くまねて、開発コストやリスクを抑える戦略。
⚠ フォロワの戦略。
競合とどう戦うか：競争地位別戦略と新市場の開拓
成長率は高いがシェアが低い事業。投資して花形に育てるか、撤退するかを判断する。
⚠ 負け犬は成長率も低い。成長率が高く、まだ見込みがあるのが問題児。
事業と製品の位置づけ：PPM・ライフサイクル・成長マトリクス