企業活動の用語
全149語。
売上や個数の大きい順に並べ、累積比率でA・B・Cの階層に分けて重点管理の対象を決める手法。
⚠ バスケット分析（一緒に買われる組合せ）、メッシュ分析（地域を格子に分ける）と混同しやすい。「累積比率で階層分け」ならABC分析。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
企業と一般消費者の間の電子商取引。
⚠ B to B（企業間の取引。Web-EDI や CALS）
アイデア出しの手法とデータ活用
製品の設計・調達・保守などの情報を、企業間で電子的に共有する仕組み（B to B）。
⚠ バーチャルモール（B to C）
アイデア出しの手法とデータ活用
経営戦略の立案と業務執行を統括する最高経営責任者。
⚠ CIO は情報システム分野だけの責任者。
会社の組織の形と人の役割
資金調達や財務報告など、財務面の戦略と執行を統括する最高財務責任者。
会社の組織の形と人の役割
全社的な視点で、経営戦略に合った情報化戦略を立て、その執行を統括する最高情報責任者。
⚠ CTO は技術・研究開発、CFO は財務。個別のトラブル対応への指示やシステム監査は CIO の役割ではない。
会社の組織の形と人の役割
企業が利益を追うだけでなく、社会の一員として環境や地域などに責任ある行動をとること。
⚠ グリーン購入はCSRの施策のうち「環境対策」に当たる具体策の1つ。
企業統治と社会的責任・環境配慮
自社の技術戦略や研究開発計画を立て、その執行を統括する最高技術責任者。
⚠ CIO は情報システム、CTO は製品や研究の技術。
会社の組織の形と人の役割
投資家やアナリストに、投資判断に必要な経営情報を適時・継続的に提供する広報活動。
⚠ アカウンタビリティ（説明責任）と似ているが、IRは「投資家向けの広報」。
企業統治と社会的責任・環境配慮
投資のNPVがちょうど0になる割引率。
⚠ 「合計がゼロとなる割引率」はIRR、「現在価値の合計」はNPV。
減価償却と投資の評価
将来のキャッシュフローを今の価値に直して合計し、投資額を引いた金額。
⚠ IRRはNPVが0になる割引率。NPVは金額、IRRは率。
減価償却と投資の評価
抜取検査で、横軸にロットの不良率、縦軸にロットの合格率をとり、品質と合格率の関係を表す右下がりの曲線。
⚠ バスタブ曲線は時間と故障率の関係。「不良率と合格率」ならOC曲線。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
職場を離れて、研修や講習で体系的な知識を学ぶ育成方法。
⚠ 社内で行う研修も、職場を離れるので Off-JT。
会社の組織の形と人の役割
職場で実務をしながら、上司や先輩の指導を受けて実践的に技能を身に付ける育成方法。
⚠ Off-JT は講習会・通信教育・社内研修など職場を離れて学ぶ方法。
会社の組織の形と人の役割
事態の進展に伴って起こりうることを想定し、望ましい結果に至るまでのプロセスを決めておく手法。
⚠ 系統図法と混同しやすい。「事態の進展」「プロセスを定める」ならPDPC法。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
パレート図・特性要因図・ヒストグラム・散布図・管理図・チェックシート・グラフ（または層別）からなる、主に数値データを扱う品質管理の手法群。
⚠ 新QC七つ道具は主に言葉のデータを整理する手法群。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
投資額に対してどれだけ純粋にもうかったかを、(利益合計−投資額)÷投資額で表す指標。
⚠ NPVは現在価値の合計（金額）、IRRは割引率、回収期間は期間。ROIは利益が分子・投資額が分母の比率。
減価償却と投資の評価
企業間の受発注などの取引データを、Webブラウザを通じてやりとりする仕組み（B to B）。
⚠ バーチャルモール（B to C）
アイデア出しの手法とデータ活用
研修や商談の本題に入る前に、ゲームや雑談で参加者の緊張をほぐすこと。
⚠ ブレーンストーミング。目的が「緊張をほぐす」ならアイスブレイク
アイデア出しの手法とデータ活用
経営層が株主などの利害関係者に対して、経営活動の内容と実績を説明する責任。
⚠ IRは投資家向けの情報提供という広報活動。アカウンタビリティは「責任」。
企業統治と社会的責任・環境配慮
ソフトウェアやWebサイトなどを、高齢者や障害者を含む幅広い人が利用しやすいこと。
⚠ 相互運用性（システム間の連携）・トレーサビリティ（履歴の追跡）・モバイル環境と混同させる。「誰でも使える」がアクセシビリティ。
企業統治と社会的責任・環境配慮
温室効果ガスの排出量から吸収量・除去量を差し引いて、合計を実質ゼロにする取組み。
⚠ カーボンフットプリントは排出量の「見える化（表示）」。
企業統治と社会的責任・環境配慮
原材料調達から廃棄・リサイクルまでの温室効果ガス排出量をCO2に換算し、商品やサービスに表示すること。
⚠ カーボンニュートラルは排出と吸収を差し引いて実質ゼロにすること。こちらは「量を表示」する。
企業統治と社会的責任・環境配慮
福利厚生のメニューを、一定の範囲内で従業員が自分で選べる方式。
会社の組織の形と人の役割
一定期間の現金の出入りを、営業・投資・財務の3つの活動に分けて示す財務諸表。
⚠ 損益計算書の利益と現金の増減は一致しない（売掛金が回収前だと、利益はあっても現金はない）。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
観測データを類似性によって集団（クラスタ）に分け、それぞれの特徴を調べる分析手法。
⚠ マーケットバスケット分析（一緒に買われる商品を見つける）
アイデア出しの手法とデータ活用
製品やサービスを買うとき、環境負荷の小さいものを優先して選んで購入すること。
⚠ エコマーク認定（マークの認定）・環境アセスメント（事前の影響評価）・環境表示（企業による主張）と区別。「買う」ならグリーン購入。
企業統治と社会的責任・環境配慮
競争相手など他者の行動を考えに入れて、自分の最適な行動を分析する理論。
⚠ 待ち行列理論（窓口数の決定）、回帰分析（要因分析）、需要予測と使う場面を区別する。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
経営が適切に行われているかを監視・監督し、企業活動の健全性と透明性を保つ仕組み。
⚠ CSR（社会貢献）・IR（投資家向け広報）・コアコンピタンス（独自の強み）と混同しやすい。「監視」「健全性」があればガバナンス。
企業統治と社会的責任・環境配慮
法令や社内規則を守り、経営者や従業員の不法行為を防ぐこと。
⚠ アカウンタビリティは「説明する」責任、コンプライアンスは「守る」こと。
企業統治と社会的責任・環境配慮
テスト時間に対するバグの累積発見数が、S字を描いて一定値に近づく様子を表す信頼度成長曲線の一つ。
⚠ ロジスティック曲線も同じくS字の成長曲線。どちらも抜取検査や故障率の曲線ではない。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
将来起こりうる展開を、複数の筋書き（シナリオ）として書き出して検討する手法。
⚠ デルファイ法。専門家へのアンケートを繰り返すならデルファイ法
アイデア出しの手法とデータ活用
2台の機械を同じ順に通す加工で、最小の時間が M1 の値ならその製品を前から、M2 の値なら後ろから並べ、全体の時間を最短にする方法。
⚠ 「加工時間が短い順」や「M1 の短い順」に並べるだけの方法とは違う。必ず M1 と M2 の両方の列から最小値を探す。
最適な組合せ・順序を求める計算
トップから現場まで権限を明確にし、命令が階段状に一貫して流れるようにする原則。
⚠ 命令統一の原則は「上司は1人だけ」、管理範囲の原則は「部下の人数を管理できる範囲に収める」。
会社の組織の形と人の役割
株主・顧客・従業員・取引先・地域社会など、企業活動の影響を受ける関係者。
企業統治と社会的責任・環境配慮
利用者が情報を発信し、互いに共有・交流できるインターネット上の媒体。
⚠ 雑誌や専門誌への掲載は一方向なので、ソーシャルメディアの活用にあたらない
アイデア出しの手法とデータ活用
需要の多い少ないに応じて価格を変え、利益を最大化しようとする価格設定の方法。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
性別・年齢・国籍などの多様性を尊重し、それを組織の活力向上につなげる経営手法。
⚠ ワークライフバランスは仕事と生活の調和、MBO は目標の達成度による評価。
会社の組織の形と人の役割
特定の課題を解決するために一時的に編成するチームで、プロジェクト組織の一種。
会社の組織の形と人の役割
自由記述などの文章から、単語の出現頻度や単語同士の関係を分析する手法。
⚠ マーケットバスケット分析（購買データ）、アクセスログ分析（閲覧記録）。対象が「文章」ならテキストマイニング
アイデア出しの手法とデータ活用
意思決定の分岐（□）と確率で起こる分岐（○）を木の形に並べ、期待値で案を比べる図。
⚠ □では有利なほうを1つ選び、○では期待値をとる。処理を逆にしない。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
複数の専門家に匿名でアンケートし、集計結果をフィードバックして再回答してもらうことを繰り返し、意見を収束させる予測手法。
⚠ ブレスト（集まって話す）、インタビュー（1回きり）。「匿名」と「繰り返し」がそろえばデルファイ法
アイデア出しの手法とデータ活用
データの枝が段階的に合流していく木の形の図で、クラスタ分析の結果を表す。
⚠ パレート図（降順の棒グラフ）、特性要因図（魚の骨）
アイデア出しの手法とデータ活用
製品や食品などについて、生産から消費・廃棄までの履歴を追跡できること。
⚠ アクセシビリティやカーボンフットプリントの問題のひっかけとして出る。
企業統治と社会的責任・環境配慮
どの参加者も、相手の戦略を前提にすると自分だけ戦略を変えても得をしない組合せ。
⚠ 「合計や自社の利得が最大のマス」とは限らない。両者の最適反応を確かめる。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
インターネット上に多数の店舗が出店する仮想の商店街で、B to C の代表例。
⚠ バーチャルカンパニー（企業同士の連携形態）
アイデア出しの手法とデータ活用
横軸に時間、縦軸に故障率をとり、初期故障期（減少）→偶発故障期（一定）→摩耗故障期（増加）と変化する浴槽形の曲線。
⚠ ゴンペルツ曲線などの信頼度成長曲線はバグの累積数のS字。「故障率」ならバスタブ曲線。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
項目を件数の多い順に棒グラフで並べ、累積比率の折れ線を重ねて、重点的に対策すべき項目を絞り込む図。
⚠ ヒストグラムも棒グラフだが、こちらは区間（横軸の値）の順に並べ分布を見る。多い順＋累積線ならパレート図。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
データを区間（階級）に分け、各区間の個数を棒グラフにして分布の形を見る図。
⚠ パレート図と混同しやすい。棒が多い順で累積線があればパレート図。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
量が膨大で種類が多様、しかも高速に発生し続けるデータで、リアルタイムのデータや非構造化データも含む。
⚠ 顧客DBからの抽出のような定型処理はビッグデータ活用ではない
アイデア出しの手法とデータ活用
中立公平な立場で会議の参加者に発言を促し、議論の流れを整理する進行役。
⚠ 議長（結論を導く人）、事務局（事務作業）。「中立」「発言を促す」が見分けるポイント
アイデア出しの手法とデータ活用
従業員が自分で職場や職務を選べる人事制度。
会社の組織の形と人の役割
複数人で批判をせずに、自由にできるだけ多くのアイディアを出し合う会議の方法。
⚠ アイスブレイク（緊張をほぐす雑談やゲーム）。「アイディアを大量に出す」ならブレスト
アイデア出しの手法とデータ活用
特定の課題のために各部門から専門家を集め、目的を達成したら解散する一時的な組織。
⚠ マトリックス組織と混同しやすい。「期間限定」「解散」「タスクフォース」とあればプロジェクト組織。
会社の組織の形と人の役割
複数台分の使用権をまとめて購入し、1台当たりの単価を安くする買い方。
⚠ 1ライセンスずつのばら買いと比べ、少し余っても総額が安くなることがある。
最適な組合せ・順序を求める計算
購買データから、同時に買われやすい商品の組合せを見つける分析。
⚠ テキストマイニング。対象が「購買履歴」ならこちら
アイデア出しの手法とデータ活用
職能部門と事業（プロジェクト）部門の両方に同時に所属する、縦横2本の指揮系統をもつ組織。
⚠ プロジェクト組織は一時的で解散する。マトリックスは恒常的な二重所属。
会社の組織の形と人の役割
内部統制の6要素の1つで、内部統制が機能しているかを継続的に評価すること。内部監査が代表例。
⚠ 不正を防ぐ手続そのものは統制活動。モニタリングはそれが機能しているかの評価。
企業統治と社会的責任・環境配慮
乱数と確率分布を使って何度もシミュレーションし、結果を見積もる手法。
⚠ デルファイ法の誤答選択肢として「確率分布でシミュレーション」の形で出る
アイデア出しの手法とデータ活用
ソフトウェアを1台などの決められた範囲で使ってよい権利。マニュアルなどの付属物とは別に売られることがある。
⚠ 単体パッケージと取り違えやすい。単体には使用権とマニュアルの両方が付くが、ライセンスだけの購入にはマニュアルが付かない。
最適な組合せ・順序を求める計算
命令を伝えるライン部門に、専門的な助言をするスタッフ部門を加えた恒常的な組織。
⚠ プロジェクト組織のように解散はしない。
会社の組織の形と人の役割
1人当たりの勤務時間を減らして仕事を分け合い、社会全体の雇用を維持・創出する取組み。
⚠ ワークライフバランスは仕事と生活の調和。「雇用維持」とあればワークシェアリング。
会社の組織の形と人の役割
仕事と生活の調和を図り、多様で柔軟な働き方をめざす考え方。
会社の組織の形と人の役割
需要の予測が外れたり納品が遅れたりしたときに備えて持つ、予備の在庫。
⚠ 最大在庫量（在庫の上限）と混同しない。安全在庫は在庫の下限の目安
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
直近n期間の実績を平均して次の期間の予測値にし、期間を1つずつずらしながら使う方法。
⚠ 全期間の単純平均とは違い、古いデータを外していく。どの月を起点にするかを問題文で確認する
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
移動平均法は仕入れのたびに平均単価を計算し直し、総平均法は期間全体の平均単価で評価する方法。
⚠ 問題文が「先入先出法で」と指定していれば、平均単価は使わない。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
売上総利益から販売費及び一般管理費を引いた、本業の儲け。
⚠ 経常利益は、さらに受取利息などの営業外収益を足し、支払利息などの営業外費用を引いたもの。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
売上高から売上原価と販売費・一般管理費を引いた、本業で得た利益。
⚠ 限界利益と混同しやすい。損益分岐点の計算には使わず、検算に使う。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
投資で得たもうけの合計が投資額に届くまでの期間。
⚠ 「どれだけの期間で回収できるか」という説明は回収期間。ROIの説明と混同しない。
減価償却と投資の評価
担当者と仕事を1対1で組み合わせ、合計の売上（または費用）が最大（または最小）になる組合せを探す問題。
⚠ 担当者ごとの最大値を拾うのとは違う。担当が重複していないか必ず確かめる。
最適な組合せ・順序を求める計算
期中に純資産がどう変わったか（配当や増資など）を示す財務諸表。
⚠ 貸借対照表は純資産の残高を、株主資本等変動計算書はその変化を示す。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
環境保全にかけた費用とその効果を定量的に測り、公表する仕組み。
⚠ ガバナンスやアカウンタビリティを問う問題のひっかけとしてよく使われる。
企業統治と社会的責任・環境配慮
製品やサービスの環境配慮点や環境負荷の低減効果を、説明文・マーク・図表などで主張したもの。
⚠ 排出量取引・グリーン購入法・グリーン電力証書の説明と並べて出される。「主張したもの」が決め手。
企業統治と社会的責任・環境配慮
品質データを時系列の折れ線で描き、管理限界線の内側に収まるかで工程の安定を判断する図。
⚠ 「時系列」「管理限界線」が目印。散布図（相関）やパレート図（重点）とは目的が違う。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
1人の上司が監督する部下の人数を、管理できる範囲に収める原則。
会社の組織の形と人の役割
起こりうる結果ごとに値×確率を求め、すべて足した平均的な見込み額。
⚠ 最大値・最頻値と混同しない。1つの状況だけ大きい案が有利とは限らない。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
それぞれの結果に確率を掛けて足し合わせた、平均的に見込める値。
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
各案の期待値を比べ、利益なら最大、費用なら最小の案を選ぶ意思決定の考え方。
⚠ 利益の問題か費用の問題かで、最大と最小が逆になる。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
品切れのせいで売れなかった分の、得られたはずの利益。
⚠ 需要＞仕入の商品だけで数える。仕入が多すぎる商品は機会損失0（それは廃棄ロス側）
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
目的を達成するための手段・方策を、ツリー状に順に展開して最適な方策を探す手法。
⚠ PDPC法は事態の進展に応じた計画。「手段・方策を順次展開」なら系統図法。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
発注費用と保管費用の合計が最小になる1回あたりの発注量で、√(2RC/H)で求める。
⚠ 総費用の式（(Q/2)H＋(R/Q)C）と取り違えない。グラフではU字の底の真下の横軸の値
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
営業利益に営業外収益を足し、営業外費用を引いた、いつもの事業活動による儲け。
⚠ 特別利益と特別損失は経常利益の後で加減する。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
長く使う資産の購入代金を、使う年数に分けて毎年の費用にする会計処理。
⚠ 分割払いとは違う。お金は購入時に全額出ていき、分けるのは費用の計上だけ。
減価償却と投資の評価
これまでに計上した減価償却費の合計。
⚠ 定額法の当期の償却費には使わない。帳簿価額を出すときに取得価額から引く。
減価償却と投資の評価
将来受け取るお金を、割引率を使って今の時点の価値に直した金額。
⚠ NPV・IRRの土台になる考え方。ROIの比較問題では割引しない設定が多い。
減価償却と投資の評価
売上高から変動費を引いた額で、固定費の回収と利益の元手になる。
⚠ 営業利益と区別する。限界利益からさらに固定費を引いたものが営業利益。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
売上高に占める限界利益の割合で、1−変動費率で求める。
⚠ 変動費率と逆にしやすい。損益分岐点の公式で分母に使うのはこちら。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
固定資産を帳簿価額より安く売ったときの差額の損失。
⚠ 帳簿価額より高く売れば売却益。帳簿価額そのものを売却損と取り違えない。
減価償却と投資の評価
売上や生産量に関係なく、期間ごとに一定額かかる費用。
⚠ 変動費と混同しやすい。売れなくてもかかるのが固定費、売れた分だけかかるのが変動費。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
2つの制約式を「＝」にして連立方程式を解いた点で、両方の資源をちょうど使い切る生産量。端点も実行可能領域の頂点なので、最大は交点と端点の利益を全部比べて決める。
⚠ 端点と取り違えやすい。交点は両方の製品を作る点、端点は片方の製品だけを作る点。どちらも最大になる候補。
最適な組合せ・順序を求める計算
在庫として持ってよい量の上限で、納品直後に在庫量が最も多くなる。
⚠ 安全在庫は下限側の量、最大在庫量は上限側の量
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
専門業務や企画業務で、実際の労働時間に関係なく、労使で決めた時間を働いたとみなす制度。
⚠ ワークシェアリングは時間を減らして雇用を分け合う仕組み。「みなす」とあれば裁量労働制。
会社の組織の形と人の役割
発注で補う量で、予測量－現在庫＋安全在庫で求める。
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
2つの量の組を点で打ち、その間の相関を見る図。
⚠ 管理図は1つの量を時系列で見る図。x と y の2変数なら散布図。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
耐用年数を使い終わった時点で残ると見込む価値。試験ではほぼ0円。
⚠ 帳簿価額（途中時点の帳簿上の価値）と取り違えない。
減価償却と投資の評価
すべての取引を日付順に借方と貸方の2面で記録した帳簿。
⚠ 元帳（総勘定元帳・預金元帳）は勘定科目ごとにまとめた帳簿。借方科目と貸方科目が横に並んでいれば仕訳日記帳。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
過去の実績値に、新しいものほど大きな重みをかけて将来の需要を予測する手法。
⚠ デルファイ法も予測手法だが、こちらは専門家の意見を使う
アイデア出しの手法とデータ活用
限られた資源（1分の時間など）を1単位使って得られる利益。制約が1種類だけのときは、この値が高い製品から作る。
⚠ 1個当たりの利益と取り違えやすい。1個の利益が大きくても、時間がかかる製品は1分当たりでは低くなる。
最適な組合せ・順序を求める計算
製品・地域・顧客ごとに部門を分け、各部門が利益責任をもって自己完結的に動く組織。
⚠ 社内カンパニー制は、さらに権限を任せた擬似的な会社。「利益責任」「自己完結」とあれば事業部制。
会社の組織の形と人の役割
すべての制約条件を同時に満たす生産量の範囲。グラフでは多角形になり、最適解はその角（頂点）に現れる。
最適な組合せ・順序を求める計算
事業分野ごとに社内に擬似的な会社を作り、権限を任せて意思決定を速め、経営責任をはっきりさせる組織形態。
⚠ 分社化は本当に別会社にする。社内ベンチャは新事業の立ち上げが目的。
会社の組織の形と人の役割
新事業を開発するために、社内に独立した単位を作り、小さな企業のように運営する仕組み。
⚠ カンパニー制は既存の事業分野ごとの仮想企業。「新事業開発」とあれば社内ベンチャ。
会社の組織の形と人の役割
仕訳の左側（借方）と右側（貸方）で、1つの取引を2つの面から記録する。
⚠ 名前の意味（借りる・貸す）で考えず、左・右の位置の名前として覚える。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
資産を買ったときの値段で、減価償却の計算の出発点になる金額。
⚠ 帳簿価額は取得価額から償却累計額を引いた残り。定額法の償却費は取得価額を基準にする。
減価償却と投資の評価
過去の販売実績などから、これから売れる量を見積もること。
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
資産から負債を引いた、返す必要のない部分で、資本金や利益剰余金からなる。
⚠ 社債は負債。売掛金と投資有価証券は資産。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
すべての地点を1回ずつ訪れて出発点に戻る経路のうち、合計の移動時間（距離）が最小のものを探す問題。
⚠ 段取りの順序問題と取り違えやすい。巡回は出発点に戻る（最後の1区間を足す）、段取りは戻らず開始点も自由。
最適な組合せ・順序を求める計算
毎年の償却費を求めるときに掛ける率で、耐用年数ごとに決められた丸めた値。
⚠ 定額法では取得価額に掛け、定率法では帳簿価額に掛ける。÷耐用年数とは端数がずれるので、与えられたら償却率を使う。
減価償却と投資の評価
購買・生産・販売・財務など、仕事の種類ごとに部門を分けた組織。
⚠ 事業部制は製品・地域・顧客で分けて利益責任をもつ。「機能」「専門性」とあれば職能別。
会社の組織の形と人の役割
仕事の担当範囲と責任を、人や部門ごとに分けて決めること。
企業統治と社会的責任・環境配慮
バラバラの言葉や情報を、内容の近いもの同士でまとめて整理する手法。
⚠ クラスタ分析。親和図法は言葉を人の手でまとめ、クラスタ分析は数値データを統計的に分類する
アイデア出しの手法とデータ活用
集めた情報を、内容の近さでグループにまとめ、解決すべき問題点をはっきりさせる手法。
⚠ 連関図法（因果関係）、系統図法（手段の展開）。「グループ化」なら親和図法。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
原料や時間の上限を「必要量×個数 ≦ 上限」の形で表した式。
⚠ 目的関数と取り違えやすい。≦ が付いて上限を表すのが制約条件、最大にしたい利益の式が目的関数。
最適な組合せ・順序を求める計算
先に仕入れたものから先に払い出したとみなして、売上原価と在庫を評価する方法。
⚠ 移動平均法・総平均法は平均単価を使う。FIFOでは期末在庫に新しい単価が残る。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
資源の上限を一次式の不等式で表し、その範囲内で利益などを最大（または費用を最小）にする量を求める方法。
⚠ ジョンソン法と取り違えやすい。線形計画法は「何個ずつ作るか（量）」、ジョンソン法は「どの順で加工するか（順序）」を決める。
最適な組合せ・順序を求める計算
2つの量の直線的な関係の強さと向きを −1〜+1 で表す数。右上がりは正、右下がりは負、直線に密着するほど絶対値が1に近い。
⚠ 傾きの向き（正負）と、ばらつき（絶対値の大小）は別の情報。両方を見る。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
仕事を複数の人や部門に分け、お互いにチェックさせて不正やミスを防ぐ状態。
⚠ 同じ部署への長期配置や、1部門による一括担当は相互牽制を弱める。
企業統治と社会的責任・環境配慮
考えられる組合せや順序をすべて書き出して計算し、最も良いものを選ぶ方法。n 個の並べ方は n×(n−1)×…×1 通り。
最適な組合せ・順序を求める計算
一定期間の収益と費用から利益を段階的に計算し、経営成績を表す財務諸表。
⚠ キャッシュフロー計算書は利益ではなく現金の増減を表す。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
利益がちょうど0になる売上高（または販売数量）で、固定費÷限界利益率で求める。
⚠ 目標利益を達成する必要売上高と区別する。そちらは分子に目標利益を足す。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
資産を使える年数として決められた、償却費を分ける年数。
⚠ 「残りの年数」ではない。定額法では最初に決めた耐用年数で割る。
減価償却と投資の評価
一定時点の資産・負債・純資産を示し、財政状態を表す財務諸表。
⚠ 損益計算書は一定期間の経営成績。「時点」ならB/S、「期間」ならP/L。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
ある時点で手元にある在庫（商品）の金額。
⚠ 期首は足し、期末は引く。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
片方の製品だけを作るときの最大個数の点で、個数の上限は厳しいほうの制約で決まる。
⚠ 交点と取り違えやすい。選択肢に端点の利益が入っていることが多いので、交点と比べずに選ばない。
最適な組合せ・順序を求める計算
ある作業から次の作業に切り替えるための準備（工具の交換など）にかかる時間。
⚠ 加工時間と取り違えやすい。段取り時間は作業そのものではなく切り替えの時間で、どの作業からどの作業へ移るか（FROM→TO）で値が変わる。
最適な組合せ・順序を求める計算
取得価額から減価償却累計額を引いた、帳簿上の今の資産の価値。
⚠ 売却損益は売却額と帳簿価額を比べて出す。取得価額と比べない。
減価償却と投資の評価
発注してから品物が届くまでにかかる期間。
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
毎年同じ額（取得価額÷耐用年数）を償却費にする方法。
⚠ 定率法は毎年の償却費が減っていく。
減価償却と投資の評価
決まった間隔で、その都度計算した量を発注する方式。
⚠ 定量発注方式との違いは、発注の時期と量のどちらが固定されているか
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
毎年、帳簿価額に一定の償却率を掛けて償却費を出す方法で、最初の年ほど償却費が大きい。
⚠ 移動平均法・最終取得原価法は在庫の評価方法、持分法は関連会社への投資の会計処理で、減価償却の方法ではない。
減価償却と投資の評価
在庫が発注点まで減ったら、毎回決まった量を発注する方式。
⚠ 定期発注方式は「時期が固定で量が毎回変わる」。定量発注方式は「量が固定で時期が変わる」
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
内部統制の6要素の1つで、職務分掌や承認手続など、不正やミスを防ぐ具体的な方針と手続。
⚠ 統制環境（経営方針の明示）・リスクの評価と対応（保険など）・モニタリング（内部監査）と区別する。
企業統治と社会的責任・環境配慮
結果（特性）と、それに影響する原因（要因）の関係を魚の骨の形に整理した図。
⚠ 連関図法も因果関係を扱うが、こちらは新QC七つ道具。「魚の骨」と書いてあれば特性要因図。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
固定資産売却損や災害損失など、臨時・例外的に発生する損失。
⚠ 売上原価と販管費は毎期発生する経常的な費用なので、特別損失ではない。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
業務の正しさや財務報告の信頼性を確保するために、社内に組み込むルールと手続。
⚠ ガバナンスは経営者を外から監視する仕組み、内部統制は社内の業務を正しく回す仕組み。
企業統治と社会的責任・環境配慮
売れ残った商品を捨てることで生じる損失。
⚠ 機会損失は品切れ側の損で、廃棄ロスは売れ残り側の損
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
売掛金はまだ受け取っていない販売代金（資産）、買掛金はまだ払っていない仕入代金（負債）。
⚠ 売掛金は早く回収し、買掛金は遅く払うとキャッシュフローが改善する。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
当期に売れた商品の仕入原価で、期首棚卸高＋当期仕入高−期末棚卸高で求める。
⚠ 当期仕入高とは違う。売れ残った分（期末棚卸高）は含めない。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
売上原価率は売上原価÷売上高、売上高営業利益率は営業利益÷売上高で、どちらも売上高に対する割合。
⚠ どちらも分母は売上高。まず利益率から売上高を出す。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
売上高から売上原価を引いた、商品そのものの儲け。
⚠ 販管費まで引くと営業利益、営業外損益まで加減すると経常利益。
財務諸表と売上原価・キャッシュフロー
この在庫量まで減ったら発注する、という基準の量。1日の消費量×調達期間＋安全在庫で求める。
⚠ 発注量（1回に頼む量）とは別物。発注点の計算に経済的発注量は使わない
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
発注1回ごとにかかる手続きや配送の費用で、発注量を増やして回数が減るほど年間の合計は小さくなる。
⚠ 保管費用は発注量を増やすほど大きくなる。グラフでは右下がりの曲線が発注費用
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
音声・画像・文章など、表の行と列に整っていないデータ。
⚠ 「非構造化データは対象外」はビッグデータ問題でよく出る誤りの選択肢
アイデア出しの手法とデータ活用
売上や生産量に比例して増減する費用。
⚠ 固定費と区別する。損益計算書では売上原価と販管費の両方に含まれることがある。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
売上高に占める変動費の割合で、変動費÷売上高で求める。
⚠ 限界利益率と取り違えやすい。両者を足すと1になる。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
在庫を置いておくためにかかる倉庫代などの費用で、平均在庫量（Q/2）に比例する。
⚠ グラフでは原点から右上がりの直線が保管費用
在庫管理・需要予測と仕入量の決め方
部下は常に1人の上司からだけ命令を受けるようにする原則。
⚠ スカラー原則は命令の流れの一貫性、命令統一は上司の人数。
会社の組織の形と人の役割
最大化（または最小化）したい量を表す式。例：利益＝100x+150y。
⚠ 制約条件と取り違えやすい。目的関数には不等号が付かない。
最適な組合せ・順序を求める計算
従業員が自分で目標を決めて主体的に取り組み、その達成度で評価される制度。
会社の組織の形と人の役割
達成したい利益額で、必要売上高を求めるときは固定費に足して分子に入れる。
損益分岐点と利益が最大になる案の選び方
大きい順に足していった合計が、全体の何%にあたるかを表す値。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ
複雑に絡み合う事象どうしの因果関係を矢印でつないで明らかにする手法。
⚠ 親和図法はグループ化、特性要因図は魚の骨。「因果関係を明らかに」なら連関図法。
QC七つ道具と品質・信頼性のグラフ